Экономический портал: бизнес, финансы, инвестиции

Динамичная рыночная среда, характеризующаяся нарастанием неопределенности внешнего окружения, усилением конкуренции на товарных, трудовых рынках, рынках природных ресурсов и капитала, лидерство фирм, делающих ставку на конку рентные преимущества и игнорирующих традиционный путь наращивания сравнительных преимуществ, обусловили появление новых инструментов и методов управления компаниями.

В 1970х гг. зародилось новое направление менеджмента — стратегический менеджмент, получивший признание к концу 1980х гг. Важным для завоевания популярности стало дистанцирование стратегического менеджмента от его трактовки как абстрактной науки «о достижении чего-то важного в далеком будущем».

Принципиальное отличие стратегического менеджмента от ранее широко используемых техник долгосрочного планирования и прогнозирования заключается в привлечении внимания к влиянию факторов внешней среды. Основным элементом стратегического менеджмента является прогнозирование и планирование с учетом воздействия внешних сил, т. е. это прежде всего рыночноориентированное планирование. К чертам, характеризующим современный стратегический менеджмент, можно отнести:

  • рост значимости изучения рынков и конкуренции для прогнозной работы;
  • признание сценарности развития и важности выбора, что обусловливает необходимость анализа стратегических альтернатив;
  • переход от статичного размещения ресурсов к динамическому;
  • учет интересов и целей всех заинтересованных лиц (менеджмента, персонала, общества, партнеров, владельцев капитала).

Акцентирование внимания на планировании означает поэлементное рассмотрение и управление, поэтому в терминологии стратегического менеджмента появилось еще одно важное понятие — «стратегическое мышление», — реализующее функцию синтеза. Ключевым элементом стратегического мышления является проектирование будущего.

Три условия формируют освоение компанией стратегического мышления:

  • создание стратегических способностей, не обходимых для лидерства на рынках будущего;
  • управление ресурсами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ;
  • управление изменениями.

Ресурсная концепция стратегического менеджмента, позволяющая объяснить различия компаний в положении на рынке и долговременное удержание лидерства, утверждает, что успешные в плане конкуренции компании способны генерировать и удерживать стратегические ресурсы. Эти ресурсы создают ценности (например, денежные потоки) и являются трудно воспроизводимыми, т. е. они, помимо того что являются редкими или уникальными, могут быть защищены при помощи различных барьеров. Именно такие ресурсы обеспечивают долгосрочное конкурентное преимущество компании и могут быть названы стратегическими.

Особенность современной экономики — переход в разряд стратегических ресурсов знаний, навыков, инициативы персонала и менеджмента, управленческих технологий, сетевых отношений.

Эти специфические ресурсы, значимость которых была осознана только в 1980-х гг., формируют интеллектуальный капитал. В данном случае под интеллектуальным капиталом понимается широкий спектр ресурсов (или активов) компании, которые часто подразделяют на четыре группы: человеческий, организационный, клиентский и инновационный капиталы. Современное видение компании означает осознание необходимости интеграции в управлении традиционно учитываемого финансового и интеллектуального капитала.

Реалии компаний российского рынка — существенное несоответствие интегрированного капитала (финансового и интеллектуального) и стратегий. Компании часто пренебрегают разработкой методологии и методов оценки стратегических альтернатив по конкретным этапам развития и накопленному человеческому и организационному капиталу, используют устаревшие (часто в рамках учетных принципов) показатели мониторинга реализуемой стратегии, не учитывают при переводе стратегии в инвестиционные и финансовые планы особенности взаимного влияния финансового и интеллектуального капиталов, игнорируют разногласия, возникающие между участниками в процессе выработки и реализации стратегии и, как результат, не создают действенного корпоративного управления (Corporate Governance).

Еще одна ошибка в практическом воплощении стратегического анализа — стремление чрезмерно полагаться на современные стоимостные методы оценки (например, на стандартный анализ дисконтированных денежных потоков — DCF). Многие руководители убеждены, что если расчет производственного плана развития компании осуществляется по методу чистой приведенной стоимости (NPV), то компания таким образом автоматически становится на рыночно-ориентированный путь анализа и управления. Однако при этом упускаются из виду требования сценарности развития компании, учета интересов различных групп, возможности гибкого реагирования на изменения внешней среды. Стоимостная модель управления гораздо глубже, чем расчет перспектив по DCF-модели.

На сегодняшний момент большинство компаний с той или иной степенью успешности внедряют стоимостные принципы анализа и управления, причем эти принципы гораздо шире, чем общепринятое понимание стоимости как важного инструмента в оценке компании и ее инвестиционных проектов. В таблице показаны основные элементы, на которых базируется стоимостное управление, и три возможных уровня проникновения этой концепции в практику управления компанией.

Как видно из данного рисунка, оценка инвестиционных проектов в рамках стоимостных методов (NPV, IRR, дисконтированный срок окупаемости, индекс рентабельности, инвестиционная точка безубыточности) является только первым (скорее декларационным) этапом адаптации управления компанией к современным требованиям рынка.

Следующим шагом часто является разработка инвестиционной программы как портфеля проектов с учетом синергетических эффектов, признание возможности создания стоимости не только за счет инвестиционных решений, но и при помощи гибкой финансовой политики. С учетом возможности нахождения баланса интересов различных групп, а также финансовых и инвестиционных решений формируется вектор стратегических альтернатив развития, которые получают количественную оценку в терминах стоимости. Стоимостная разработка стратегии должна всегда иметь векторное (сценарное) воплощение.

Как правило, «почувствовав вкус стоимости» в разработанной стратегии, собственники и менеджеры предпочитают отслеживать достижение намеченных целей поэтапно. У инсайдеров возникает потребность в усовершенствовании учета (от понимания важности управленческого учета до внедрения современных методик типа АВС), для аутсайдеров возрастает значимость коммуникационных отношений с компанией, когда стандартная отчетность дополняется отчетом о стоимости (Value Reporting). Эти изменения затрагивают и инвестиционную деятельность, мониторинг часто реализуется как в целом по бизнесу, так и по подразделениям и проектам компании (проектный анализ и менеджмент). Для адекватного выстраивания текущих диагностирующих показателей требуется найти новые подходы (например, показатели в рамках моделей EVATM, CFROITM, АВС + АВВ).

Следующий шаг — системное внедрение стоимостного управления, которое охватывает как блок коммуникации, так и стратегическое и текущее планирование и, что принципиально важно, мотивационные программы. Регламенты, поддерживающие процедуры, показатели оценки, схемы вознаграждения и другие инструменты реализации стоимостного управления становятся стратегическими ресурсами, носителями которых являются персонал и топ-менеджмент компании.

Системное внедрение стоимостных принципов анализа подводит нас к еще одному важному понятию — «управленческая гибкость». Стоимость проявляется не только фактически — в сделках куплипродажи компаний, котировках на бирже, оценках аналитиков, обладающих разным доступом к информации), — но и в оперативном реагировании собственников / менеджеров. Наиболее важные черты, отмечаемые исследователями глобальных лидеров, включают ориентацию на будущее компании и рынка, а не на прошлое, систематическое переосмысление сложившегося статус-кво, гибкость реагирования и адаптации. Управленческая гибкость — способность своевременного реагирования на происходящие внешние и внутренние изменения компании с целью поддержания устойчивости развития и эффективности продвижения к цели.

Если стоимостная аналитика — это сценарное (векторное) представление будущего компании, то стоимостное управление — это адаптационное движение по векторам с учетом меняющихся интересов групп, конкурентных сил, доступа к ресурсам.

Такое понимание стратегического управления коренным образом меняет представление о функции управляющего: от традиционной задачи движения по заданной траектории к фиксированной и неизменяемой цели — к задаче постоянной коррекции целевых установок и пути их достижения.

Рейтинг: 
Голосов пока нет

Календарь

пн
вт
ср
чт
пт
сб
вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
 
Июнь 2018
 

Опрос

Знаете ли Вы, что такое АТЭС?

Copyright © 2018